Wunsch nach flexiblem Arbeiten

Die Homeoffice-Pflicht ist beendet. Doch der Wunsch nach einer verstärkten Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort ist deutlich spürbar. Was bedeutet das für Unternehmen und für die Zusammenarbeit? Ein Beitrag von Prof.Dr. Jutta Rump.

  Den Wunsch nach flexiblen Arbeitsmodellen wie Homeoffice gab es schon vor Corona, allerdings hat die Krise diesen Trend verstärkt. Ist für Sie ein Zurück in die klassische Arbeitsumgebung Büro vorstellbar?

 Prof. Dr. Jutta Rump: Ein Zurück zur alten Präsenzkultur wird es nicht geben. Aber wir werden nicht in der coronabedingten Welt des Homeoffice bleiben. Die Zukunft gehört den hybriden Modellen, also der Mischform zwischen stationärer und mobiler Arbeit. Mobile Arbeit, zu der auch Homeoffice zählt, gehört heute zu den zentralen Faktoren, die einen attraktiven Arbeitgeber ausmachen. Mit ihr lassen sich zahlreiche Vorteile verbinden. Mitarbeitende erhalten die Möglichkeit, Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren, die eigene Zeit besser einzuteilen sowie störungsfreier und fokussierter zu arbeiten. Pendelzeiten verringern sich, sodass die eingesparte Zeit entweder dem Privatleben zugutekommt oder auch dem Arbeitgeber angeboten werden kann. Insbesondere im Kontext von Teilzeitarbeitsverhältnissen kann es zu einer zeitlichen Aufstockung kommen. Vor allem im Rahmen von Fachkräfteengpässen ist dies ein wichtiger Effekt: Zwar bleibt die Anzahl der Beschäftigten gleich, aber das zur Verfügung gestellte Arbeitsvolumen steigt. Durch die Verringerung des Pendelns verbessert sich des Weiteren die CO2-Bilanz. Es zeigt sich zudem, dass Fehlzeiten im Kontext der mobilen Arbeit zurückgehen.


  Vor welche Herausforderungen werden Unternehmen durch Homeoffice und hybride Lösungen gestellt?

 Prof. Dr. Jutta Rump: Homeoffice ist nicht aufwands- und kostenneutral und mit einigen Herausforderungen verbunden. Zum einen bedarf es einer technischen Ausstattung wie Notebook und Smartphone. Datenschutz-, Arbeits- und Gesundheitsschutzregelungen gilt es zudem zu beachten. Zum anderen sind organisatorische Rahmenbedingungen notwendig. Dazu gehören virtuelle Kommunikations- und Kooperationsplattformen, eine klare Definition von Arbeitspaketen, von Zielen, von Ergebniserwartungen und von Meilensteinen, Mitarbeitergespräche sowie Aktivitäten, um den Teamgeist zu erhalten und zu fördern.
Man muss sich bei der Einführung und Umsetzung von Homeoffice und hybriden Lösungen immer vor Augen führen, dass die Face-to-Face-Kommunikation abnimmt und das soziale Gefüge leiden kann. Bei einer Fünftagewoche im Homeoffice besteht sogar die Gefahr, dass sich das Team und die Belegschaft in Richtung Söldner-Mentalität entwickeln, mit fatalen Folgen für die Unternehmenskultur und das Betriebsklima. Nicht selten lässt sich auch ein Gefühl des „Abgehängtseins” von wichtigen Informationen und Entwicklungen beobachten. Umso wichtiger ist eine umfassende und kontinuierliche Informations- und Kommunikationspolitik. Nicht zuletzt verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben – auch „Entgrenzung“ genannt. Zentrale Herausforderung ist dann, die Mitarbeitenden zu empowern, wie sie ihren mobilen Arbeitsalltag organisieren und strukturieren und sich selbst disziplinieren.


Überblick über notwendige Rahmenbedingungen

  Was bedeutet die Distanz für Führungsund Entscheidungsmechanismen, aber auch die Bindung der Mitarbeitenden? Wie verändert sich der Führungsstil und wie das Arbeiten im Team, der Zusammenhalt?

 Prof. Dr. Jutta Rump: Führung auf Distanz ist immer mit Homeoffice und hybriden Lösungen verbunden. Es ist ein zentraler Erfolgsfaktor für diese Arbeitsmodelle. Und umgekehrt: Funktioniert Führung auf Distanz nicht, scheitert meistens auch die mobile Arbeitsform, mit fatalen Folgen für die Motivation der Mitarbeitenden, für die Produktivität und für die Attraktivität als Arbeitgeber. Zudem sollte man sich bewusst machen, dass Führung aus der Distanz nicht kostenneutral ist, denn für Führungskräfte bedeutet es mehr Aufwand und somit auch eine höhere Zeitinvestition. Es gilt, die Stelle auf ihre Eignung zum Homeoffice zu überprüfen. Die Stelleninhaber/ Stelleninhaberinnen müssen hinsichtlich ihrer Kompetenzen, Homeoffice zu betreiben, beurteilt und eventuell empowert werden. Dann müssen die Arbeitspakete bestimmt, Ziele vereinbart und Ergebniserwartungen formuliert werden. Nicht zuletzt bedarf es der Gespräche mit den Mitarbeitenden – zu Beginn der Homeoffice-Phase und in regelmäßigen Abständen (zum Beispiel alle sechs Monate). Homeoffice braucht Regeln und Struktur, aber es bedarf auch einer Kultur des Vertrauens. Es ist mit einem hohen Grad an Partizipation und Transparenz verbunden.


  Fürchten Sie eine Neiddebatte in Unternehmen? Zwischen denen, die wählen können, ob sie von zu Hause arbeiten, und denen, die aufgrund ihres Jobprofils ins Büro kommen müssen?

 Prof. Dr. Jutta Rump: In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass Homeoffice und hybride Lösungen nicht für alle Arbeitsplätze bzw. Tätigkeiten geeignet sind. Die Arbeitsplätze bzw. Tätigkeiten müssen „beweglich“ sein. Beschäftigte, die diese Arbeitsplätze innehaben bzw. diese Tätigkeiten bearbeiten, haben dann die Freiheit, zwischen dem stationären und mobilen Arbeitsort wählen zu können (Wahlfreiheit). Mitarbeitende, deren Arbeitsplätze und Tätigkeiten an einen festen Ort gebunden sind, haben diese Wahlfreiheit nicht. Wie geht man mit dieser Spaltung um? Soll man für diejenigen, die keine Wahlfreiheit haben, Kompensation vorhalten? Aber wo beginnt dies und wo endet es? Oder spricht man offen aus, dass es eine unumkehrbare Entwicklung in der Arbeitswelt ist? Vor mehr als 15 Jahren haben wir in ähnlicher Art und Weise über die Flexibilisierung von Arbeitszeit gesprochen – auch damals haben wir uns mit der Neiddebatte auseinandergesetzt.